集团人力资源管控的独特关注点

集团与单体公司人力资源管控巨大差异，决定了集团型企业不能沿袭以往单体公司的人力资源管理方式。因此集团人力资源部门在构建集团人力资源管控体系时，除了要关注传统单体公司人力资源管理功能模块以外，更需要我们关注作为集团这一特殊组织形态独特关注点：

1）集团多层次人力资源战略规划

随着中国企业集团化发展步伐的加快，企业组织规模日益扩大，其所涵盖区域遍及全国甚至全球，所涉足产业亦呈现跨产业、多元化的趋势，所权属的子集团、事业部、子公司在不断增加，所管理员工人数也越来越多。规模日益庞大集团型企业对人力资源战略规划的要求越来越高，也越来越迫切，因为战略与计划是规模化人力资源管控的一个重要手段，越是规模化越需要人力资源管控的计划性。同时也只有这样才能保证集团总部通过人力资源战略来规范子集团、事业部、子公司的日常人力资源管理行为，并通过人力资源战略规划实施是否有效来评估子公司人力资源战略执行的业绩成果。

因此集团人力资源总监必须站在战略的高度去审视、规划整体的人力资源管理，正确处理好集团人力资源战略规划与集团整体战略规划之间的关系，擅长运用人力资源战略规划的方法与工具管理、监控子集团、事业部、子公司的人力资源日常管理行为，以确保整个集团总部、子集团/事业部、子公司的人力资源管理行为在战略上保持高度协同。

2）集团人力资源管控模式设计

   集团型企业出现了多层次的人力资源管控，因此集团必须明确人力资源管控的基本模式、准则。集团人力资源管控模式需要求集团人力资源总监对下列问题进行澄清：处于集团各组织层面的人力资源部门如何为公司战略实现创造价值？集团各层面的人力资源部门如何协同，把集团人力资源的创造力发挥到极至？是否要建立人力资源共享中心，实现人力资源与业务的协同性？集团总部、子集团与分子公司在人力资源管控中角色定位是什么？各层级的人力资源部门权责如何划分？……这是在单体公司组织模式之下从未遇到过的新管理课题。例如在人力资源管控权责划分上一些企业往往会走两个极端：一方面一些企业由于历史的原因，集团公司组建属于典型的“先有儿子，后有老子”，子公司相对比较强势，加之集团公司总部缺乏强有的管控能力，导致对分子公司分权过度。有时为了平衡各方利益，集团总部不得不将原先母公司该管的人力资源资源与权力下放在分子公司；另一方面一些企业中，集团总部的高级经理由于都是原先从事产业（分子公司）运营管理人员。由于习惯性的思维方式作祟，他们总是热衷于集权管理自己原先分管的工作，不习惯于集团化后的分权的现实需要，导致集权过度而严重干扰分子公司正常运作，挫伤他们的积极性。

集团人力资源管控模式设计要求集团总部对人力资源管控各子职能进行详尽的边界划分，对岗位与任职资格管理、员工绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理、员工职业生涯管理、员工关系管理等各模块运行的基本准则与边界进行确定。

3）集团关键岗位设置与任职资格体系设计

一般而言集团总部不可能对集团所有岗位进行管理，但是集团人力资源管控一般强调控制战略性人力资源，因此关键岗位与任职资格管理是集团人力资源管控运作体系的一个重要的、基础的构成部分，它也是落实集团人力资源战略与集团人力资源管控模式的首要模块内容。集团关键岗位是指哪些影响集团整体战略实现的核心岗位，关键岗位的设置是在集团组织架构澄清基础上，根据集团管控流程与组织架构运作要求设置岗位，并确定集团应当重点管控的关键岗位，澄清关键岗位职责；同时集团人力资源部门还要根据集团战略要求推动能力素质模型建模工作，同时落实能力素质模型指标，将能力素质模型与岗位任职要求进行链接，设计出岗位任职资格。在一些高科技产业的集团公司，他们还将技术序列进行任职资格层级划分，例如技术岗位序列划分为首席、资深、高级、中级、助理、技术员、实习、见习等，并结合能力素质模型指标确定各技术层级的任职评聘要求；同时他们甚至还会成立集团任职资格评价中心，对于集团人力资源所重点关注的关键岗位、技术层级进行集中评聘，首席技术专家的薪资甚至比产业子公司总经理的薪资要高。

4）集团核心人才管控

集团总部特别关注的是核心人才管控，所谓核心人才指关键战略岗位的关键任职人员，这些人员的数量可能只占集团总员工人数的20%，但是这些20%的关键核心人才决定了企业价值创造的80%，这就是著名的人才28定律。由于每个集团公司战略重点不同并且集团管控基本模式不同，所以对于核心人才定义也不尽相同。有些集团将核心人才定义为集团总部的核心人才、子公司经营班子、外派董事、监事、财务总监、高级技术人员等人员，还有些集团将子公司的中层也纳入核心人才管控的范畴。

做好集团核心人才的管理与控制，要求集团人力资源部门有足够的能力统一协调集团整体（含子集团、子公司）人力资源管理基础体系的建设，对于集团总部而言则需要重点关注集团总部与子集团、子公司核心人才的招聘选拔、任用、能力评价、业绩考核、薪酬激励、继任计划、培训轮岗、职业发展等体系建设，规范核心人才的上述管控流程与制度。

5）集团总部人力资源管理

只有打造出一个强有力的集团总部才能确保集团战略落地，而强有力集团总部则需要强有力的总部人才，因此对集团总部的人力资源管理进行思考，对集团总部人才培养进行前瞻性规划也是集团人力资源管控体系要重点思考的专题关注点之一。

我们首先必须思考集团总部需要什么样的人才队伍，因为不同功能类型的集团总部往往对总部人才培养的要求是有所不同的。例如一个投资控股型总部的主要职能是战略管控，集团各业务单元涉足多个不相关产业，甚至产融组合发展，集团总部的主要功能为战略投资，那么集团总部需要培育战略投资的管控能力，必然需要大量的战略投资型的人才；而一个产业运营型总部的主要职能是产业运营的管理，甚至集团总部还要担当某些职能运营的角色如战略物资集中采购、战略研发等等，那么集团总部则侧重需要那些所谓实干型的产业管理型人才；其次我们还要充分意识到集团总部的人力资源管理依旧是需要依靠流程、制度来落实的，针对集团总部的岗位与任职资格管理、招聘培训管理、员工绩效评价、员工薪酬激励、职业发展、员工关系等都是总部人力资源管理的重要方法，集团人力资源部门也必须下大力度打造该方面的流程与制度，才能确保集团总部人力资源管理的顺利运行，最终实现集团总部人力资源管理的战略目标。

6）集团人力资源管理输出

集团人力资源部不仅仅是整个集团人力资源运行的日常监督、控制中心，还应当是人力资源专业技能的支持中心。因为集团人力资源部有义务、也必须有能力向子集团、子公司作人力资源管理专业技能的输出，指导、帮助子公司规范其人力资源管理体系。可以说向子公司输出人力资源管理是集团总部人力资源部门存在的重要价值之一，因此集团人力资源部向子公司输出人力资源管理，指导、监督子公司构建人力资源管理体系，是集团人力资源管控的重要关注点之一。因为子公司人力资源管理体系建设状态，将会影响到集团人力资源管理模式能否获得最终落实，它是落实集团人力资源管控的基础工作。

人力资源管理输出对集团总部人力资源管理人员的专业化程度提出了更高的要求。无论设计何种形态的管控定位，集团公司的人力资源部门必须擅长以下八大基本技能以指导、支持子公司人力资源管理体系建设，该八大基本技能包括：集团多层次人力资源规划技能；多层次、跨产业组织架构下岗位设计技能；员工能力素质模型与任职资格体系设计技能；员工绩效管理体系设计技能；员工薪酬管理体系设计技能；招聘与培训管理体系设计技能；员工职业生涯规划设计技能；员工关系管理体系设计技能。

7）子公司人力资源管理监督

虽然集团人力资源管控模式不尽相同，但是绝大部分集团总部在人力资源管控中仍旧十分强调对子公司人力资源的管理监督，尤其是子公司产业接近或完全同属一个产业的集团为甚。一般而言人力资源审计、人力资源报告制度、人力资源战略质询会方法是集团对子公司进行人力资源管理监督最为常用的手法。

首先人力资源审计是管理审计的一个重要构成，它即可以作为综合管理审计的一个构成模块，也可以由集团管理审计部门与人力资源部门单独立项开展。集团人力资源审计主要涉及三个方面的主要内容：即集团人力资源战略审计、集团人力资源整体现状审计、集团人力资源管理体系建设审计，严格意义上说前者是外部战略环境审计，后两者则是内部战略环境审计。

其次建立人力资源报告制度也是集团针对子公司人力资源实施有效管理监督的手段之一，例如集团要求子公司定期提交人力资源报表，比如薪资报表、人员报表等等；还一些集团公司还设计子公司的人力资源平衡计分卡，通过人力资源平衡计分卡来监控子公司的人力资源战略执行情况，以发现问题及时纠偏；

再次人力资源战略质询会也是集团总部监控子公司人力资源战略执行的重要方法，它是指由集团总部分管高层、集团人力资源部负责人、子公司分管高层、子公司人力资源部负责人共同参加的，针对各子公司人力资源工作情况进行质询并提出修改意见的集团高级管理会议。一般而言，正式的集团人力资源质询会每半年召开一次，频度频繁的甚至每季度召开一次。该会议主要由集团分管领导、集团人力资源部负责人针对子公司分管领导与人力资源部负责人，在特定时期内的人力资源战略目标、主题与行动计划的执行情况开展质询。

8）投资并购中的人力资源管理

对于集团型企业而言大量投资并购是其规模化战略扩张的重要手段。思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。

在集团的整个并购活动中，投资并购中的人力资源管理举足轻重。历史上很多并购失败的根本原因很多与人力资源有着十分直接的关系，可以说在集团的整个并购活动中，投资并购中的人力资源管理举足轻重。尤其是集团并购后如何对并购企业的人力资源进行重新配置与整合，最大限度调动并购企业员工的积极性、主动性和创造性，对于集团并购的成败具有非常重要的意义。值得我们注意的是，投资并购中的管理团队与核心技术人员管理往往是并购成功的关键因素之一。随着科学技术的不断进步，管理团队与核心技术人员在公司中的地位越来越重要，众多集团为了挽留并购企业的优秀人才，设计推出各种形式的薪酬激励计划。我们应当看到只有在公司被并购之后，被并购企业的管理团队与核心技术人才看到薪酬激励计划呈现有利的变化，管理团队与核心技术人才才不会流失。因此集团在针对并购企业的人力资源管理政策进行大幅度改造与整合时，应当更加关注该方面的问题。

总之人力资源对集团的投资并购最终能否成功与否的影响是最关键、最积极的因素之一，集团总部的每一次并购行为不能仅仅考虑财务、产品特性、商业模式，万不可忽略人这个决定性的因素。因为在财务、产品特性、商业模式上无论收购优势有多明显，它们毕竟都是由人创造的。集团在投资并购中如果处理不好被并购企业的人力资源问题，并购后企业原有的那些竞争优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。

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